A Santa Casa de Limeira apresentou nesta quarta-feira (23) os resultados de um ano de transformação dos processos do Pronto-Socorro, desenvolvido a partir da participação da instituição no Projeto Lean nas Emergências, promovido pelo Ministério da Saúde por meio do PROADI-SUS, com execução do Hospital Sírio-Libanês.

A iniciativa envolveu centenas de colaboradores e mobilizou praticamente toda a instituição, incluindo equipes médicas e de enfermagem, laboratório, diagnóstico por imagem, internação, hotelaria, limpeza, áreas administrativas, gestão e direção. Ao longo de um ano, os profissionais participaram de capacitações e, principalmente, da revisão de processos, implantação de novas ferramentas de gestão e mudanças na organização do fluxo de atendimento.

Os resultados apresentados mostram impacto direto em diferentes etapas da jornada do paciente. O tempo médio entre a alta médica e a saída efetiva do paciente, que era de 12 horas, caiu para 3h26min, resultado abaixo da meta estabelecida de até quatro horas.

Também houve redução no tempo para liberação de exames de imagem, de 4h54min para 2h25min; nos exames laboratoriais, de 2h38min para 2h13min; e no tempo necessário para liberação do leito para a entrada do próximo paciente, de 101 minutos para 76 minutos.

A espera para reavaliação médica, que anteriormente chegava a 78 minutos, também foi reduzida e alcançou a meta estabelecida de 48 minutos.

Mudança na lógica do atendimento
Mais do que reduzir tempos, o projeto promoveu uma mudança na forma como o fluxo do paciente é organizado dentro do Pronto-Socorro.
Antes da implantação das novas rotinas, depois de realizar um exame ou receber uma medicação, era comum que o próprio paciente precisasse procurar o médico para informar que estava pronto para ser reavaliado. Essa dinâmica contribuía para a concentração de pessoas em frente aos consultórios e fazia com que parte do fluxo dependesse da iniciativa do próprio paciente.

Hoje, a lógica é diferente.

Quando o paciente conclui as etapas necessárias para a reavaliação, a equipe de enfermagem movimenta o atendimento no sistema. O médico consegue visualizar quais pacientes estão prontos e os chama para a avaliação na chamada Sala de Decisão Médica.

Com isso, o fluxo deixa de ser conduzido pelo paciente e passa a ser coordenado pela equipe.

A prescrição médica e o processo de enfermagem da sala de medicação também passaram a ser informatizados, permitindo que a prescrição e a checagem da administração dos medicamentos tenham registro eletrônico, ampliando a segurança e a rastreabilidade do processo.

Fluxistas passam a acompanhar a jornada do paciente
Entre as novidades implantadas está também a atuação de duas enfermeiras plenas como fluxistas. A função é acompanhar a jornada dos pacientes e atuar como elo entre as diferentes etapas do atendimento. As profissionais identificam gargalos, acompanham os processos e trabalham junto às equipes para evitar que uma etapa interrompa ou atrase toda a jornada.

A atuação das fluxistas se soma ao uso de ferramentas de gestão que permitem visualizar o fluxo de maneira mais ampla e agir sobre os problemas à medida que eles aparecem.

O Kanban, por exemplo, possibilita acompanhar visualmente o andamento dos atendimentos e os tempos relacionados às diferentes etapas, incluindo a liberação de exames. Já os huddles, reuniões rápidas realizadas duas vezes ao dia, permitem que as equipes discutam as principais pendências dos plantões, antecipem problemas e busquem soluções de forma integrada.

Fast Track organiza atendimento de pacientes de menor gravidade
Outra estratégia implementada foi o Fast Track, direcionado aos pacientes classificados pela enfermagem como azul ou verde na classificação de risco.
A triagem continua sendo realizada pela equipe de enfermagem. A partir dela, os pacientes de menor gravidade podem passar por uma avaliação médica direcionada, conduzida por um profissional experiente, com o objetivo de definir rapidamente a conduta adequada.

A estratégia funciona seis horas por dia, de segunda a sexta-feira, nos períodos de maior movimento.

A medida tem relevância para o fluxo porque aproximadamente 80% dos atendimentos do Pronto-Socorro estão nas classificações azul e verde. Muitos desses pacientes não necessitam de exames ou de medicamentos por via intravenosa ou intramuscular.

Ao oferecer um percurso mais adequado a esses casos, o Fast Track contribui para reduzir a permanência desnecessária no fluxo tradicional da urgência e permite que os recursos do setor sejam direcionados conforme a necessidade clínica de cada paciente.

A estratégia também contribui para orientar a população sobre o uso adequado dos serviços de urgência e emergência.

Processos padronizados e acompanhamento por indicadores
A transformação também envolveu a implantação e revisão de protocolos clínicos para algumas das queixas mais frequentes no Pronto-Socorro, como doença pulmonar obstrutiva crônica, crise hipertensiva, asma, hemorragias digestivas, pneumonia adquirida na comunidade, gastroenterocolite aguda, otalgia e otites, infecções das vias aéreas superiores, vertigem e tontura aguda e abdome agudo.

O processo de solicitação de tomografias também foi padronizado, com a utilização de questionário específico para uma avaliação mais estruturada da indicação do exame.

No ambiente do Pronto-Socorro, a metodologia 5S foi reestruturada e passou a contar com auditorias periódicas. O trabalho alcançou 92% de conformidade, acima da meta de 80%.

Os indicadores passaram a ocupar papel central na gestão do setor. Os tempos de cada etapa são acompanhados de forma sistemática, permitindo identificar gargalos e direcionar ações de melhoria.

Um dos resultados foi a redução de 24,8% no tempo de liberação do leito para a entrada do próximo paciente, que passou de 101 para 76 minutos, superando a meta estabelecida de 91 minutos.

Uma transformação que envolve toda a instituição
A mudança não ficou restrita ao Pronto-Socorro. Para melhorar a jornada do paciente, foi necessário integrar diferentes áreas da Santa Casa.

O atendimento de uma emergência depende de uma cadeia de processos. Um exame precisa ser solicitado, realizado e liberado; um leito precisa ser preparado; medicamentos precisam ser prescritos, separados e administrados; o paciente precisa ser reavaliado e a informação precisa circular entre os profissionais.
Por isso, o projeto mobilizou equipes de diferentes setores e estimulou uma atuação mais integrada.

“O principal resultado desse trabalho não está em uma ferramenta isolada. Está na mudança da forma de trabalhar. Passamos a enxergar a jornada do paciente como um processo integrado, em que cada área tem responsabilidade sobre o resultado final. Isso exigiu muito envolvimento dos nossos profissionais, não apenas das lideranças, mas de todos que participaram dessa transformação”, destaca Veridiana Gonzaga, superintendente da Santa Casa de Limeira.

A participação dos colaboradores foi fundamental para a implantação das mudanças. Ao longo do processo, profissionais de diferentes áreas passaram a acompanhar os indicadores, identificar problemas, propor soluções e atuar de forma conjunta para melhorar o fluxo.

Resultados não encerram o processo de melhoria
Apesar dos avanços, alguns indicadores continuam sendo acompanhados como oportunidades de melhoria, entre eles o tempo entre a alta médica e a saída efetiva do paciente, o tempo de espera para reavaliação e a redução das internações de baixa complexidade.

A lógica do Lean nas Emergências é justamente a de melhoria contínua. Os resultados alcançados passam a ser acompanhados de forma permanente e novos gargalos podem ser identificados à medida que os processos evoluem.

A participação da Santa Casa de Limeira no projeto, portanto, não representa uma ação pontual ou restrita ao período de capacitação. O trabalho estabeleceu uma nova forma de acompanhar o fluxo, com maior visibilidade sobre os processos, utilização de dados para tomada de decisão e integração entre as equipes.

Como instituição de referência para o atendimento de média e alta complexidade, urgências e emergências pelo SUS na região, a Santa Casa atende uma demanda que exige acompanhamento permanente dos processos. A busca pela redução dos tempos de atendimento faz parte desse compromisso com a qualidade e a segurança da assistência.

“A melhoria dos processos precisa ser permanente. Os resultados que apresentamos mostram que é possível transformar a experiência do paciente quando diferentes áreas trabalham com um objetivo comum, acompanhando dados e enfrentando os gargalos de forma estruturada. O trabalho continua, porque cada indicador também mostra onde ainda podemos avançar”, afirma Wilson Rocha, provedor da instituição.

A apresentação dos resultados nesta quarta-feira reuniu autoridades e representantes de Limeira, Iracemápolis, Cordeirópolis e Engenheiro Coelho, municípios que integram a área de referência de atendimento da instituição.